1997年康尼雅把總部從中山搬到廣州，“我1999年進去以后，正好一路學教練技術這一套，人就特別有干勁。加上走TA會定一些目標。當時整個公司在廣州所占市場份額不大，只是一些商場有點貨。我就定了一個目標，廣州市場的業績至少要增長百分之五十。那段時間拓展得特別厲害：因為有一個明確的目標，有教練跟在后面，有同學支持。我上了CT2之后，開了首間專賣店，當時誰都不看好它。后來我就經常運用這套教練技術去培養、教練店里的店員。TA結束之后，我取得了很多成果。比如說以前沒有的專賣店，我三個月內在廣州開了十間。結果銷售增長百分之一百五。”

當時專賣店是新的，商場這一塊在廣州做了差不多十年了，它已經有一個很完整的系統。商場有二十個點，專賣店有十個。先在專賣店用教練技術，做一些培訓。前三個月業績差不多，都是八十到一百萬左右。接下來，屈鋼和他的團隊把很多在教練文化運用到經營管理上，諸如團隊建設等。他們也專門跟員工對話，理清他的一些看法。比如：你對這個職業的看法，你是為誰打工？員工們都說是給公司打工。那么就幫他們理清，實際上職業就是一個飯碗，你要生存你要吃飯你就必須要有一個職業，所以首先打工是你自己的一個需要，至于往這個飯碗里裝什么取決于你自己，取決于你的績效。然后再帶他們去看未來：你以后想怎么樣，你現在跟將來之間的關系怎么樣？逐漸發現，專賣店的員工變得主動了，人簡單了很多。有時專賣店跟商場兩邊一起開會對比就更明顯。專買店的人特別活潑特別鬧，人與人之間的關系簡單，說話直接；商場那邊的人就表現得很沉悶，什么話都不敢說。人的變化帶來了業績的變化，在后來短短的三個多月，專賣店這邊的業績翻了三翻，一下就把商場那邊遠遠甩在后面了。

成績如何取得？

專賣店這邊有一個龍頭店，剛剛開業的時候這個店總是停留在銷售額每月二十幾萬的水平。每次定三十萬的目標，老是完不成。“我還記得當初定三十萬的任務時，他們的那種眼神，好像在說‘神經病，定這么高的任務。’連續幾個月都沒有做到。在上第三階段的時候，我找到一個很好的突破口，那就是他們的信念。因為當初他們心里的對話就是‘做不到。’一開始我看他們的眼神我知道他們有抵觸，但是我不知道該怎么去解決這個問題。”于是一直跟進這個店，跟進到這個月末做到的數字是從來沒做到過的。那一天前的晚上店里開了一個短會，沒有說明天要做到多少，而是做了關于自信方面的練習、教練了一些信念方面的東西。然后跟他們討論。同時第二天也做了一些策略性的配合，派了一些公司的人去店里帶旺人氣。結果那天有兩個店同時突破。這個龍頭店突破了三十萬。附近另外一間高記錄七萬的店也突破了十萬。所做的就是不斷跟他們鼓勁。突破了之后晚上大家就開香檳、分享、談感受。員工們談了很多正面的東西。他們也發現以前總覺得做不到，實際上有很多方法可以做到，但是首先自己心里面要看到這個可能。當晚就讓他們定任務。屈鋼問他們：下個月你們要做多少？龍頭店就說要做三十五萬，另一個店說我們要做十二萬。他們找到了信心！在接下來的一個月，每次去店里看，都是跟他們談心態、談狀態，做一個教練的工作。結果一個月下來，龍頭店做了四十八萬，另一個店做了十五萬。提升的速度加快了。然后大家又一起慶賀、分享。員工們的總結也變得很直接了。比如有一個員工對另一個員工說：“某天的那一單完全可以搞掂，我看到你心里面沒有底，你要自信的話肯定可以搞掂。”之后下一個月龍頭店定五十萬，另一個店十六萬。員工們覺得再往上走比較難，所以就保守些了。實際上，龍頭店做了五十八萬，另外那個店做了十七萬。后來龍頭店一直攀升到九十多萬，另一個店攀升到二十多萬。“我感覺他們越做越進入一個良性循環，越做越有經驗，看到更多的可能性。而且他們互相回應也越來越直接。后來他們如果看到某個人狀態不好，就會叫他下去，把狀態調整好了再來。他們每一次上班前都有一個班前會，作用就是看每個人的狀態，就像我們助教選拔一樣，你不行，你就站在門口，等你的狀態好了再進來。如果你今天一天的狀態不好，就等于你今天沒有上班。”回憶起這段成長過程，一點一滴依然清晰，看得出整個過程他付出了很多心血。

專賣店這邊的業績迅速提升，整個公司立刻看到這套技術很管用，就在商場專柜也開始用教練技術。并且把兩部分的人做了一個對調，專賣店中已有經驗的人去商場，讓這套文化滲透到整個企業中去。很快，商場這邊的業務也起來了，從一百萬的營業額上升到了兩百多萬。

——選自張總致全員信

2012.04.10