本田宗一郎發(fā)現(xiàn)員工有三類：一約兩成干將；二約六成“支撐者”；三約兩成“拖后腿者”。

挪威漁民捕沙丁魚的故事 ，讓宗一郎豁然開朗。

沙丁魚有個習性，喜歡密集群息，被捕撈上來之后常常因為挨得太緊而容易窒息而死。所以，挪威漁民出海捕沙丁魚，每次都要在魚槽里放一條大鲇魚。鲇魚四處游動，到處挑起摩擦，而習慣群息的沙丁魚受這個“異類”沖擊，也會變得緊張起來，四處游動。這樣就大大提高了沙丁魚的成活率。

受此啟發(fā)，本田宗一郎立即開始對公司進行人事方面的改革，不是要淘汰第三種類型的人，而是著手向外部引進“鲇魚”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚型”員工。

改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手，本田從其他公司挖來了一個年輕的銷售部副經(jīng)理擔任本田的銷售部經(jīng)理。此人出任銷售部經(jīng)理后，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強，公司的銷售業(yè)績也是接連上升。更重要的是，在銷售部的帶動下，公司其他部門的員工也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)出來，整個公司的精神面貌為之一新。

這后面有一個背景值得一提。日本是一個推崇終生聘用制的國家，大多數(shù)人喜歡從進入一家公司開始一直待到退休。相應地，用人單位也大都傾向于招聘首回就業(yè)者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持15%左右的中途聘用比例，在日本的企業(yè)中顯得非常“另類”。

“我們把中途聘用人員此前的工作經(jīng)歷和感受當做是一種財富。正是他們，把其他企業(yè)的思維和資源引進過來了，有比較才明白差距，找到差距才能進步。”廣州本田汽車有限公司是本田目前在中國大的合資企業(yè)，作為具體的執(zhí)行者，廣州本田人事科科長董烈鋒對中途聘用人員的作用有著深刻的理解。

讓“沙丁魚”帶上“鲇魚”的DNA

上個世紀60年代，本田為發(fā)展水冷式發(fā)動機還是空冷式發(fā)動機展開過一場爭論。開始，本田宗一郎一口回絕了發(fā)展水冷技術的要求，主張發(fā)展水冷技術的年輕研究員久米是志不服，為此罷工一個月。本田宗一郎不得不作出讓步，讓久米是志回來繼續(xù)主持水冷式發(fā)動機的研發(fā)工作。后來，水冷技術成為發(fā)展主流，曾與本田宗一郎公開頂牛的久米是志在沒有受到任何阻撓的情況下順利地成為了本田的第三任社長。

本田尊重個性的企業(yè)文化的形成，有其深刻的歷史原因。學徒工出身的本田宗一郎自己沒有上過什么學，但卻創(chuàng)立了一個世界大的摩托車王國和全球性的主流汽車企業(yè)。因而，本田宗一郎對學歷問題有著深刻的認識。在本田公司內(nèi)部，宗一郎一直大力宣揚“不看學歷看實力”，目的在于告訴員工，每一個人都是不同的，沒有優(yōu)劣之分，發(fā)揮好你的個性，就有可能成功。

董烈鋒對尊重個性的理解是：在認同企業(yè)文化的前提下，保留和發(fā)展每一個人的差異性。公司所有的員工在認同本田這個整體的同時，又保持各自的獨立性，防止逐步同化導致的激情和活力喪失。換句話說，尊重個性，實際上就是要把“鲇魚效應”擴散到每一個人身上，讓每一條可能休克的“沙丁魚”的血液里都帶上一點兒“鲇魚”的DNA。

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